paidiev (paidiev) wrote,
paidiev
paidiev

Category:

В Госплане понимали, что для разных работ нужны разные люди.

Всё, что цитируется ниже Байбаков и его кадровики понимали отлично. Почему и добивались реальных успехов, несмотря на абсолютную неэффективность экономики, построенной по коммунистическим фантазмам.

"Какими бы исключительными качествами и опытом не обладает конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку как их не развивай – результаты всё равно будут значительно хуже, чем у прирождённых стратегов. В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого эти функции являются сильными Но для этого обычно недостаточно полномочий HR-департамента. Руководитель сам должен знать свои сильные и слабые качества и с учетом этого подбирать своё ближнее окружение и делегировать полномочия. Спросите любого топа, разбирается ли он в людях? Естественно он ответит, что разбирается. А затем попросите его составить список своих слабых функций. Не недостатков в квалификации или образовании, а врождённых не предрасположенностей. Часть руководителей заявит, что существенных слабых функций у них просто нет. Например, что он является одновременно и тактическим и стратегическим менеджером, что в принципе невозможно, как невозможно, как невозможно быть одновременно близоруким и дальнозорким.
Приписывание себе противоположных сильных качеств является настолько распространённым, что давно стало частью корпоративной культуры. Откройте практически любое описание вакансии среднего и высокого управленческого уровня – практически гарантированно там увидите хотя бы одну пару противоположных качеств, которыми в принципе нельзя обладать одновременно. А ведь они составлялись профессионалами из HR. Что же тогда говорить о топах! Те из них, кто всё-таки напишет о своих слабых функциях, укажут две, максимум три. Большинство согласится с тем, что наши недостатки являются продолжением достоинств и чем больше развиты сильные функции, чем более острыми являются слабые. Но конкретно в себе большинство людей вообще, и топов, частности, их просто не замечают! Об осознанной компенсации, следовательно, речи вообще не идёт. Но если руководитель так плохо разбирается в себе, то, как он может говорить, что разбирается в людях? Тем более, что в большинстве компаний, тема слабых функций руководителей и собственников является табу.
Это кандидату в менеджеры по продажам могут предложить тесты с сотней вопросов да ещё с использованием детектора лжи, а не кандидату в топы, которого обычно подбирают по опыту прошлой работы и рекомендациям. В результате, большинство современных топов не предрасположены к стратегической деятельности настолько, что никакое обучение этого уже не исправит. Единственный выход – организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица. А сделать это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно".(с)
"Единственный выход – организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица."

Нет. Не единственный. В переводе с русского на понятный ситуация означает, что человек, пытающийся занимать ключевую позицию - не на своем месте.
что человек, пытающийся занимать ключевую позицию - не на своем месте.
Такая ситуация если и получается то не надолго.
Ситуация, когда тактик достигает лучших тактических показателей, проигрывая стратегически, да, встречается повсеместно. Но управляемым им группам от этого не легче. И, если у них есть такая возможность, т.е. управленец не назначается им сверху, а, например, избирается ими, им имеет смысл рассмотреть еще один вариант решения вопроса, кроме создания вокруг него компенсирующей команды.

Я об этом.
А им надолго и не надо, потому как главная задача - украсть сегодня, завтра может быть поздно.
Всегда.

Любой карьерист в процессе роста попадает в такую ситуацию. На этом его карьера останавливается. Но вниз он тоже не падает.

Закон Паркинсона.
Ниже за меня Вам отвечает френд исток реки.
Способности руководителя можно оценивать по разным критериям. В тексте поста оценка идет по критерию "тактик-стратег". Комент истока реки не об этом. А о том, что руководителю не обязательно уметь все. Я же вот о чем.
О выгоде стратегической деятельности догадался еще Ходжа Насредин взявшийся научить осла читать.
Уверен квалификация этих консультантов ничуть не ниже.
Примерно об этом пишет Ицхак Азидес - в одном человеке, в главном руководителе, не возможно совместить все необходимые организации руководящие функциональности, зачастую противоречащие друг другу. Поэтому полномочия управления необходимо распределять между людьми, имеющими соответствующие таланты.
Соционика эту задачу решает, но до её индустриального применения покамест далековато
приходит на ум соционика и книги Гуленко
Принцип неолиберальной экономики не созидание, а перераспределение уже созданного. Стратегические таланты топменеджеру здесь не нужны, достаточно тактической смекалки.
Скажем так: не строительство дома, а вытаскивание кирпичей из существующего, прорубание окон для выноса мебели и пр. А устоит ли при этом сам дом - не вопрос...
Вы правы.

Кризис-08 доказал, что и в американской экономике это - огромная болячка.